一、目的
作为薪酬管理制度的附属制度，目的有以下几点：
1、员工岗位考核工资、销售业绩奖金、计件工资发放的依据。
2、使公司及时掌握员工不同阶段能力发展情况，作为员工薪资调整、晋升、奖金发放、制定培训计划的依据。
3、通过考评以及考评前后与员工的沟通，使员工了解自己的优点与不足，了解公司的期望和目标，激励员工发扬优点、改正不足，从而达成目标。
4、为公司有关政策的拟定提供参考。
二、适用范围
1、适合除营销部以外的各部门，包括：综合管理部、财务部、生产管理部、制罐事业部、充填事业部(包含四大车间)。
2、营销部按《营销部业务提成及分配方案》执行。
三、考核规则
1、公平性：同一岗位员工使用同一考核方法。
2、客观性：考核人员应避免考核时出现光环效应、近期效应、趋中效应、盲点效应等误差。
3、一致性：力求全年考核方法保持一致，每年可修正一次。
4、为便于操作，采用简单实用的上级考核下级、层层考核的方式。
5、责、权、利相结合。
四、考核种类
按时间分为月度考核与年终考核两类，生产计件员工每日考核。
五、考核实施办法
1、考核表类别与适用对象
序号
考核表名称
适用对象
高层管理人员考核表
总经理、副总经理、总经理助理
经理人员考核表
制罐事业部、化工充填事业部、综合管理部、财务部、生产管理部
主管人员考核表
车间主管、品管科、技术科、设备科、生产计划、仓库、采购
基层管理人员考核表(生产)
车间班组长
基层管理人员考核表(非生产)
装卸班、电工房、金工班、油气库、气站、后勤组、保安队、车队
专业/技术人员考核表
工程师、技术开发员、工艺员、技工
职员考核表
高级职员(ISO专员、生产计划员、生产调度员、采购员、财务)、普通职员(文员、助理、统计、仓管员、司机、保安员、品管)
8技术工人考核表
维修工、电工、铣工、磨工、车工、配料工
9辅助工考核表
叉车工、搬运工、杂工、清洁工、宿舍值班员、油气库操作工、气站操作工、水泵房操作工
10生产工考核表
车间生产工(用于年中和年终考核)
11生产工每日考核表
车间生产工每日考核
12生产工年月考核统计表
车间生产工每月考核汇总
2、考核内容
1)考核者对员工职务和工作完成情况进行观察、分析和评价，考核内容主要分为四部分：工作态度、工作业绩、工作能力、综合素质(考核评分表详见附表一~附表十二)。
2)工作业绩考核中目标考核：公司目标分解为部门目标，部门将目标分解为各科室目标，层层分解，最后分解为个人目标。生产部门目标考核较为量化，包含生产计划完成率、质量目标完成率、损耗目标完成率、交货期、设备维护、5S、安全生产、培训计划完成率等;非生产部门目标考核主要指工作目标与计划完成率、培训计划完成率。
3)每月公司开展工作总结与计划工作，部门根据公司的目标计划结合自身的实际情况制定下月的目标与计划，考核人将目标与计划传达给被考核人，与被考核人共同确定下月的目标与计划，从而作为下一月度考核的依据。
3、考核程序
1)生产工考核表
车间班组长考评，每日一评，每月底将日考核表汇总，制作月考核统计表，部门经理审批后提交综合管理部，考评结果必须公布(见附表十三、附表十四)。
2)技术工人、辅助工考核
班组长考评→主管持考评结果与被考核人沟通→确定考评结果→被考核人在考核表上签名确认→部门经理审批→考核表交综合管理部
3)专业、技术人员、职员
部门主管考评→部门主管持考核结果与被考核人沟通→确定考评结果→被考核人在考核表上签名确认→部门经理审批→考核表交综合管理部
4)主管级人员考核
部门经理考评→部门经理持考核结果与被考核人沟通→确定考评结果→被考核人在考核表上签名确认→副总经理或主管总经理审批→考核表交综合管理部
5)经理级人员考核
副总经理或直管总经理考评→副总经理或直管副总经理持考核结果与被考核人沟通→确定考评结果→考核表交综合管理部
4、考核要求
1)为达到考核的长期激励作用，考核者必须秉着公平、公正的态度对员工进行考核。
2)考核必须以事实为依据，这要求考核者必须对员工的表现作好各项记录。
3)考核必须确保至少一次面谈沟通，主要内容包含：一是月末时考核者将下月目标和计划告知员工，与员工面谈其可行性，商定为达成目标计划的方案步骤，了解员工的实际困难、所需的帮助等，从而保证目标达成。二是考核者必须将考评结果通过面谈的方式告知员工，让员工了解到自身的不足，或了解客观的困难，帮助员工改进不足和克服困难，从而使员工取得进步。
5、考核等级划分
1)A级>95分
优秀。工作达到该职位的标准，表现令人非常满意。
2)B级85~95分(含95分)
良好。工作基本达到该职位的标准，表现令人较为满意。
3)C级75~85分(含85分)中等。工作能达到标准，表现正常。
4)D级70~75分(含75分)较差。工作表现普通，但有些做得不够好，要尽快改进或监督改进。
5)E级<70分
很差。工作不能按时、按质完成，完全不能达到标准要求。
6、考核结果处理
1)作为考核工资发放的依据
考核工资=岗位标准考核工资×当月考核百分数/1002)
作为销售业绩奖金发放的依据
销售业绩奖=岗位标准工资×当月考核百分数×销售业绩奖提取比例
注：考核分低于70分取消当月奖金，销售业绩奖提取比例见《薪酬管理制度》第三章第三条。
3)为员工薪资调整、岗位调整、奖金发放的依据
I.全年考评12次均为A级者，年终考核嘉奖20分，根据《岗位标准工资定等定级对应表》和《岗位序列与工资级别对应表》可申请加薪一级，如有晋升机会，公司将优先考虑。
II.全年考评12次均超过或等于B级，其中10次以上为A级者，年终考核嘉奖15分。
III.全年考评12次均超过或等于B级，其中8次以上为A级者，年终考核嘉奖10分。
IV.全年考评12次均为C级或C级以下者，年终考核扣罚15分。
V.全年考评10次以上均为C级或C级以下者，年终考核扣罚10分。
VI.全年考评2次以上(含2次)为D级者，年终考核扣罚15分。
VII.全年考评3次以上(含3次)为D级者，年终考核扣罚20分，根据《岗位标准工资定等定级对应表》和《岗位序列与工资级别对应表》可申请降薪一级，或者给予降职处理。
VIII.全年考评中2次以上(含2次)为E级者，扣除年终奖金，根据《岗位标准工资定等定级对应表》和《岗位序列与工资级别对应表》可申请降薪两级，给予降职处理，公司视情况予以辞退。
注：调薪、晋升、降职等处理由综合管理部提出申请，由副总经理审核，总经理审批。
4)作为公司制定培训、岗位指导等政策的依据。
考评可以发现员工的不足之处，考核人通过面谈的方式指导员工改进工作，同时可以确定员工所需接受的培训课程。通过考评可以了解到员工的表现和能力，从而为员工晋升、调岗、降职或辞退等人事管理决策提供依据。
2、年终考核
年终考核方式与程序与月度考核相同，只不过对全年的工作表现、工作目标、工作绩效、工作效率等进行考核，年终奖将参考年终考核结果进行分配。
六、相关职责
1、各相关部门于每月10日前将本部门员工的工作考核、定级、调级建议、考勤统计表及考勤卡报综合管理部。
2、财务部每月15日前将上月销售情况报综合管理部。
3、综合管理部根据各部门提交的考核评分表计发考核奖金。
4、财务部负责薪资复核及发放。
5、综合管理部每月22日前提交工资表给总经理审批。
6、综合管理部负责薪酬管理制度的审核、修订与监督执行。
7、总经理负责所有薪酬审批。
七、监督管理
为保障考评的公正、公平性，公司在综合管理部成立两个保障系统：
1、员工绩效考评评审系统：该系统由综合管理部牵头，由公司高层管理人员组成的工作小组，定期检查考核活动，承担监督评审考评结果的工作任务。
2、员工申诉系统：为广开言路，给被考核人一个发表意见的通道，公司在综合管理部设立劳动争议调解小组，全面负责员工的申诉接待与调查处理。
附表一：《高层管理人员考核表》
附表二：《经理人员考核表(制罐、化工)》
附表三：《经理人员考核表(生产管理)》
附表四：《经理人员考核表(综合管理)》
附表五：《经理人员考核表(财务)》
附表六：《主管人员考核表(车间)》
附表七：《主管人员考核表(行政)》
附表八：《主管人员考核表(人事)》
附表九：《主管人员考核表(采购)》
附表十：《主管人员考核表(仓库)》
附表十一：《主管人员考核表(设备)》
附表十二：《主管人员考核表(生产计划》
附表十三：《主管人员考核表(技术)》
附表十四：《主管人员考核表(品管)》
附表十五：《基层管理人员考核表(车间)》
附表十六：《基层管理人员考核表(非生产)》
附表十七：《专业/技术人员考核表》
附表十八：《职员考核表》
附表十九：《技术工考核表》
附表二十：《辅助工考核表》
附表二十一：《生产工考核表》
附表二十二：《生产工每日考核表》
附表二十三：《生产工年月考核统计表》
附表一：高层管理人员考核表
考核期间：
项目及权重
考核内容与标准
满分
定级和评分
很好
好
一般
差
很差
工作业绩（50%）
岗位职责范围完成情况
15公司布置的任务完成情况
15公司月度及年度目标完成情况
20工作
能力（35%）
明确公司发展方向，
具战略性思维
进行组织调查研究，有预见力和应变力
全面周到，制定的政策或措施切实可行
能接受新事物，有创新能力
能合理统筹安排工作，协调好各部门关系
熟悉本职与相关业务
正确指导下级工作，并对下级做出公正评价
口头表达及文字表达逻辑清楚，有说服力
综合素质（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
自我评价客观，对自身问题能认真分析
有较强的亲和力、感染力和号召力
有强烈的开拓进取精神，乐观向上
有高度责任感，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
总经理意见
和日期
附表二：经理人员考核表（制罐、化工）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作业绩（45%）
公司布置的任务完成情况
生产计划完成率(生产量、交货期)
10质量目标完成率
损耗目标完成率
设备维护
5S
安全
培训计划实施
工作能力（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10组织领导能力强，能带领部下出色工作
决策果断，具较强的预见力和应变力
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
注意下属的培育，聆听下属意见
综合素质（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表三：经理人员考核表（生产管理部）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作业绩（45%）
公司布置的任务完成情况
10生产计划编制科学合理，按期完成订单要求
15物料采购按期到货率90%以上
物料采购质量合格率90%以上
定期设备维修保养
仓库物料配送准确及时
所有成品、半成品、物料的数据准确
按计划实施培训
10工作能力（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10组织领导能力强，能带领部下出色工作
决策果断，具较强的预见力和应变力
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
注意下属的培育，聆听下属意见
综合素质（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表四：经理人员考核表（管理部）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作业绩（45%）
公司布置的任务完成情况
招聘申请计划完成率90%以上
15按计划组织培训实施率90%以上
10厂区环境卫生良好
饭堂卫生情况好，无安全事故
确保公司消防安全100%
工作能力（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10组织领导能力强，能带领部下出色工作
决策果断，具较强的预见力和应变力
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
注意下属的培育，聆听下属意见
综合素质（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表五：经理人员考核表（财务部）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作业绩（45%）
公司布置的任务完成情况
财务数据准确率100%
15按时提交各项财务报表
15按计划实施培训
每月及时纳税
工作能力（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10组织领导能力强，能带领部下出色工作
决策果断，具较强的预见力和应变力
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
注意下属的培育，聆听下属意见
综合素质（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表六：主管人员考核表（车间）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作业绩（45%）
部门布置的工作完成情况
生产计划完成率
10质量目标完成率
损耗目标完成率
设备维护
5S
安全生产
培训计划实施
工作能力（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10组织领导能力强，能带领部下出色工作
决策果断，具较强的预见力和应变力
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人达成目标
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
注意下属的培育，聆听下属意见
综合素质（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
部门经理意见和日期
副总经理或总经理意见和日期
附表七：
篇2:薪酬及晋升管理制度
薪酬及晋升管理制度
（征求意见稿）
第一条总则
为适应公司发展的需要，使员工定薪调薪有章可循，体现薪酬与岗位、业绩相匹配，与市场相接轨，与公司发展战略相衔接，建立对内具有合理性、对外具有竞争力的工资体系，提高员工的工作积极性，特制定本公司薪酬管理制度。
适用范围：公司所有在册员工。
第二条
薪酬设计依据和原则
薪酬设计依据：地方经济、同行业薪酬水平、岗位价值、原工资水平和员工个人工作能力等。
薪酬设计原则：价值导向原则、激励原则、职位结构原则、鼓励学习创新原则
第三条
工资结构
本工资体系包括基本工资、岗位工资、绩效工资、年终考核、福利和其他津贴五个部分。
第四条
职位等级
本工资体系职位分总经理；副总经理级别；总经理助理；总工助理；部门经理、部门副经理和技术人员六个等级。
第五条
基本工资
“基本工资”的基础是基本知识水平和工作经验。基本知识水平以学历为衡量标准划分为五级：中专及以下、大专、学士、硕士、博士及以上。工作经验（包括行业经验）依年限可划分为五级。
基本工资标准表（单位元/月）
以五年期满后的最高基本工资额为基数，每年上调基本工资的7％。
注非岗位对应相关类专业按学历降一级确定。
第六条
岗位工资
“岗位工资”的基础是“职位等级”，即各职位对公司目标（业务目标和职能目标）实现的“相对价值”。职位越高，相对价值越大；相同职位，等级越高，相对价值也越大。与“绩效工资”比较，它是个静态的概念。
岗位工资根据职位知识结构、工作技能、专业工作经验要求高低、职位责任轻重、价值观要求五项条件确定。
岗位定岗级别的调整：技术人员的岗位级别每半年评定一次，管理人员的岗位级别每年评定一次。
岗位职责与岗位工资对应表（一）
级别
岗位职责描述
岗位工资
（元/月）
助理测绘员
1直接接受上级指导和监督，按照要求的方法、步骤进行作业
2工作相对固定，能完成岗位基本要求，有责任感
1能独立按照既定的规程、标准和惯例熟练开展日常例行业务，能编制技术文件和组织日常检查。
2针对某工种，有相关工作经验，能解决常规技术问题，具备良好的的协调能力
要求：助工以上技术人员
每培养一初级测绘师，年终奖励增加2000元；
熟练掌握某工种作业方法/流程/技巧，有一定技术设计、解决技术问题、组织检查的能力；
能对同事进行专业技术指导，对某工种技术水平的提高带动作用明显；
培养奖励：初级测绘师，年终奖励2000元/人；中级测绘师，年终奖励增加3000元/人；
熟练掌握两个以上工种的作业方法/流程/技巧，有相当的技术设计、解决问题、组织检查的能力；
技术水平精，学习能力强，善于钻研思考和解决问题；
能对同事进行专业技术指导，善于钻研和自行解决问题，对公司两个以上工种技术水平的提高带动作用明显；
培养奖励：初级测绘师，年终奖励2000元/人；中级测绘师，年终奖励增加3000元/人；高级测绘师，年终奖励增加4500元/人；
岗位职责与岗位工资对应表（二）
能独立带同一个工序的3~5个小组，组织中等测绘项目的生产检查和相关协调
（详见项目经理岗位描述）
中小型项目负责人
大型项目工序负责人
高级项目经理
能独立带3~5个工序，具备组织大型测绘项目的生产检查和相关协调能力
（详见项目经理岗位描述）
1负责对公司立项项目进行全过程管理，包括生产、技术、质量、行政、设备、安全、培训、档案、考核等工作；
2贯彻质量方针，按质量规范要求及公司的有关规定，设计各种技术方案和技术总结、编制专项质量控制管理措施、并组织实施，保证项目按时保质提交给业主；
3深入生产一线，掌握生产进度，检验产品质量，主持制定纠正、预防措施并监督执行和评估，跟进质量问题的处理；
4制定项目考核方案，考核本项目员工的工作业绩；
5和业主定期沟通，加深了解，随时保持信息渠道的畅通；
6接受并配合公司对项目的检查和考核。
岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。
岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。
岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。
第七条绩效工资
绩效工资的实质是“价值贡献押金”，
强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，以工作成果与对公司的价值贡献度为评价标准。与“职位等级工资”比较，是个动态的概念。
7.1基层人员的考核工资应能体现其技术水平和工作量；管理人员的考核工资应能体现其承担的责任、控制范围和影响力、领导能力和工作挑战性；
7.2基层技术人员考核工资由部门经理和分管领导根据部门考核办法核实奖罚；
7.3项目经理绩效考核工资，可按等级分别按500、700、1000先行发放；项目技术人员可参照岗位等级按月发放。对一年以上的项目考核可半年考核一次，结算至考核工资的60%。
7.4部门经理副职和正职根据岗位职责及当月工作计划完成情况按300~900、400~1000元/月进行奖罚；
7.5部门经理以上管理岗位绩效工资参考岗位目标完成情况发放或协商固定发放。
第八条
年度绩效考评
结合工作年限、当年年度目标完成情况和公司年度效益情况发放年终奖金。
项目经理及项目参与人员的年终绩效考评计入项目费用，发放额度可根据当年项目质量及进展具体情况确定。
第九条
福利收入
员工签订合同后缴纳“五险”；
在本公司工作满一年的研究生、以及在本公司工作满三年且项目经理以上级别的技术骨干为其缴纳公积金；
第十条
其他津贴
10.1职称津贴
测绘类工程师补贴500元/月；土地管理类工程师补贴300元/月；高级工程师补贴800元/月。
10.2证书补贴
登记代理人
150元/月
注册测绘师500元/月。
注：注册测绘师和职称证不重复补贴。
10.3外业补助：日常测绘项目的外业人员考虑不低于15元/天的外业补助；包干费用中已含外业补助部分；非包干项目考虑不低于30元/天的外业补助。
10.4值班补贴：考虑30元/天对工假日值班进行补贴。
10.5通讯补贴：公司根据岗位按高层、中层和基层三档进行通讯补贴。
10.6特殊岗位补贴：注意考虑岗位人才的稀缺性，根据实际情况按100-500元/月浮动考虑。如，软件开发人员及项目经理、无人机项目人员等。
第十一条
薪酬形式及结构
11.1年薪制
适用范围：公司高级管理人员、专业技术类经理及高级测绘员。
考核时间：年度考核。
依据：岗位目标完成情况，分别按有待提高、基本胜任、胜任、略高于和超出岗位要求五个层次按0.7、0.9、1、1.1、1.3五档系数*对应岗位目标的协议年薪。
1星：有待提升。指个人能力需经过学习及提升才能满足岗位要求，有降职或被替换的可能；
2星：基本胜任。指个人能力基本能够达到岗位要求，但需提高；
3星：胜任岗位。指个人能力满足岗位要求，能够胜任工作；
4星：略高于岗位要求。指个人能力已满足并超过岗位要求；
5星：超出岗位要求。指个人能力已超越岗位要求，进入晋升下一职级时期；
说明：岗位目标的制定应符合公司发展战略，结合岗位职责和个人工作能力合理制定。
11.2考核制
适用范围：项目经理及项目参与人员。
考核时间：项目验收且材料移交后三个月内考核结算。
考核依据：项目考核方案。
发放方式：月基本工资+月岗位工资+月绩效工资+年终收入+月福利+月其他补贴+项目考核余额
11.3月薪制
适用范围：其他生产和综合服务人员。
收入结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+年终收入+福利+其他补贴
11.4提成奖金制
适用范围：销售人员。
业务提成：业务提成的提成条件、比例和提成时间等，具体根据公司营销考核管理办法执行。销售人员不适用上述工资发放标准。
第十二条
附则
本规定由总经理审核批准后予以生效实施。
二〇一一年十月二十日
附件一
岗位说明书
总经理
召集和主持企业管理层会议，组织讨论和制定企业的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项；
制定企业基本管理制度和具体规章制度，推动其建设和完善；
拟定企业内部管理机构的设置方案，提请聘任或者解聘企业各部门经理，并确保组织内的职责权限得到规定和沟通；
负责对各部门经理工作的布置、指导、检查监督、评价和考核管理；
审查高层管理人员提出的各项发展计划及执行结果；
定期审阅企业的财务报表和其他重要报表，全盘监控企业的财务状况；
负责处理公司重大突发事件。
副总经理、总工、运营总监
2.1副总经理（分管经营）
在总经理领导下，负责主持市场营销部门的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作；
贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、财务、总师室等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；
负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订服务合同，确保销售计划完成，及时回笼资金；
负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率；
负责做好优质服务、售后服务工作。加强对销售人员的教育，走访用户，及时处理用户投诉，提高企业信誉；
负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作。
完成总经理交办的其他工作。
2.2副总经理（分管生产）
负责生产系统的组织、计划、控制与管理；
对生产、服务及辅助系统进行设计、改进与评价；
负责生产线的人员配置、组织管理、设备配备及工作进度安排；
督促各部门负责人进行生产、质检等工作，激励其提高工作绩效；
负责分管部门技术和项目管理的培训；
完成总经理授权的其他工作。
2.3总工
全面负责项目技术质量工作；
组织作业人员学习标准、规范及有关规定，组织评审并指导作业人员贯彻执行技术标准；
负责项目生产作业过程中的产品质量检验，对公司测绘产品进行检验，负责对不合格测绘产品的标识、记录、对不合格产品进行因果分析，采取纠正和预防措施并组织实施。负责处理项目中的技术质量问题，解决技术难题；
组织质量体系内部审核，并负责编制管理评审计划，实施管理评审活动；
负责质量信息的传递反馈、汇总测评、统计分析，提出处理意见和建议；
完成领导交办的其他工作。
2.4运营总监
制定公司培训计划和方案，经批准后组织实施；
检查、指导和协调公司内部培训事务；
检查、督促和协调领导布置任务的贯彻落实情况；
组织企业通用管理制度的拟定、修改和编写工作。
完成总经理授权交办的日常或专项任务。
总经理助理
辅助总经理工作；
在总经理授权下完成交办的日常或专项任务；
财务总监
在总经理领导下，总管公司会计、报表和预算工作；
建立健全公司内部核算的组织和管理体系，以及财务管理规章制度的建立。
负责公司员工的考核；
完成领导交办的其他工作。
部门经理
5.1市场经营部经理
努力开拓测绘市场，负责组织和实施在承接项目前对产品有关要求进行确定和评审；
负责与顾客的沟通并建立顾客档案；
负责生产合同的签定、任务的下达以及余款回收；
负责组织对外包和服务供方的评审，选择合格的外包和服务供方，并对其产品和服务质量组织检验；
协助总师室对过程的监视和测量。
5.2办公室主任
负责围绕公司中心工作搞好协调和服务；
负责公司安全保卫和后勤保障服务工作；
负责公司会务管理、来客接待工作；
负责公司固定资产管理，办公用品的购置、登记、入库等工作；
负责公司机动车辆的维护、使用管理；
管理公司印章，介绍信管理工作；
分管公司档案管理工作；
8负责计算机硬件和软件管理；
9完成领导交办的其他任务。
5.3测绘部及新业务部经理
贯彻本组织的质量方针和质量目标，制定并实现本部门的质量目标；
负责本部门的日常管理和工作计划的制定、实施、总结；
完成领导交办的其他任务。
5.4售后服务部
负责组织并实施顾客满意度的监视、调查和统计；
负责互联网地图服务电话营销模式的策划和实施。
部门副经理
协助部门经理执行各项任务（包括技术、考勤、考核、培训、制度、会议、档案等），对部门经理直接负责。
负责分管业务的技术、质量和人员考核等
项目经理
负责公司项目生产、技术、质量、行政管理、设备保养、安全生产、技术培训等工作；
贯彻质量方针，按质量规范要求及公司的有关规定，设计各种技术方案和技术总结、编制专项质量控制管理措施、并组织实施，保证项目按时保质提交给业主；
深入生产一线，掌握生产进度，检验产品质量，及时解决生产中出现的问题，制定项目考核方案，考核本项目员工的工作业绩；
和业主定期沟通，加深了解，随时保持信息渠道的畅通；
定期召开会议，分析测绘项目进度、质量等情况，主持制定纠正、预防措施并监督执行和评估，跟进质量问题的处理；
接受并配合公司对项目的检查和考核。
附件二：各部门绩效考核方案
附件三：人员定岗情况表
附件四:绩效考核表
中层管理人员绩效考核表
有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。20
在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。25
警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。15
乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。10
能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。20
计划能力
能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。50
合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。50
组织能力
善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。30
能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。40
善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。30
培养下属能力
能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。20
能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。30
能够调动员工不断提高工作能力的积极性。30
能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。20
沟通协调能力
具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。20
能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。20
能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。30
能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。30
改善创新能力
善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。20
善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。30
能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。30
工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。20
发现问题解决问题能力
善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。40
对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。30
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。30
专业知识和技能
具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。20
具有胜任本职工作经验。30
熟悉本岗位工作流程。30
熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20
团队协作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。40
积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。30
下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。30
基层技术人员绩效考核表
上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。30
在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。30
工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。20
对安排的工作不讲条件，勇挑重任。20
积极进取
乐于接受任务，向困难挑战。40
有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。30
积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。30
忠诚敬业
在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。30
在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。30
警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。40
组织纪律
能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。40
在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。30
不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。30
服从与执行
能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。50
能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命。50
服务态度
言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。50
主动协助上级、同事做好工作。50
团队协作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。50
能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。50
发现问题解决问题能力
善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。50
在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。50
专业知识与技能
具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。30
具有胜任本职工作经验。20
熟悉本岗位工作流程。30
熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20
员工自我评价表
1.你认为目前担任的工作对你是否合适？
（□适合□不太适合□不适合）
理由：
2.工作的“量”是否恰当？（□太多□适中□很少）
理由：
3.在你执行工作时，你曾感到什么困难？
工作希望
1.你认为你比较适合哪些方面的工作？
2.你不适合哪些方面的工作？
3.你对现在的工作有什么希望？
薪资及职位
1.你认为你的工作报酬是否合理？（□合理□不合理）理由：
2.职位是否合理？（□合理□不合理）理由：
3.你的希望？
教育训练
1.曾参加过什么培训（包括在以前的公司）？
2.你希望接受什么项目的培训？
3.你对本企业培训的意见如何？
工作分配
1.你认为你的部门当中工作分配是否合理？（□合理□不合理）理由：
2.什么地方亟待改进？
工作目标
1.你的工作目标是什么？
2.这个目标你已做到什么程度？
特殊贡献
1.你认为本年度对公司较特殊贡献的工作是什么？
2.你做到什么程度？
工作构想
在你担任的工作中，你有什么更好地构想？
请具体说明：
其他
1.是否需安排面谈。
2.本人希望或建议。
篇3:北京某装饰公司薪酬管理制度设计
一、项目背景
北京某服装服饰公司在业界有一定品牌知名度，公司经过十年左右的发展，迎来了二次创业的时候，公司领导审势度势、高瞻远瞩，请来著名的百年方略（北京）咨询有限公司为其做管理咨询项目，项目组入住企业后，与企业紧密配合，在经过前期诊断、组织优化、岗位说明书、岗位价值评估后，为企业量身定做了薪酬管理制度，得到了企业的高度评价。
其主要内容与特色如下：
二、设计二级薪酬管理部门，从组织角度进行严格管控
(一)公司总经理办公会（说明：公司发展壮大后可成立薪酬与考核委员会）负责制定、调整、修改公司的薪酬政策，薪酬管理制度。人事行政部负责拟订、解释、实施。
(二)公司年度薪酬变化时（例如薪酬晋升或岗位变化）时，由人事行政部提案，总经理办公会审定。
(三)工资日常核算中，人事行政部根据考勤记录，及员工升、调、离、转、退等变更信息，核算汇总工资，财务部负责审核发放工资。
(四)人事行政部负责保管各类有关薪酬批示文件和资料，如：调整薪酬的《通知》、政策变更文件、薪酬核算、统计、分析、报表等。
三、根据不同岗位特点，对薪酬职位体系设置，保证其科学系、系统性
为使薪酬管理科学化，适应公司长期发展，薪酬职位体系分为管理、技术、销售、生产、支持五类；五个层次即：高层（总经理、副总经理）、中层、主管层、班组层、操作层（见附表）；每个岗位设立薪酬入轨基准值及向上六个晋升通道与向下二个通道（销售人员按初级、中级、高级所对应的薪酬进行晋升）；在确定职级薪酬时，依据人员实际情况而定，实现平稳过渡。
岗位职系划分
序列
管理职系
技术职系
销售职系
生产职系
支持职系
高管
总经理、营销副总经理、产品副总经理、综合管理副总经理、总经理助理
中管
企管部经理、市场部经理、加盟销售经理、网络销售部经理、物流经理、外采部经理、采购部经理、质检部经理、万络信息部经理、人事行政部经理、财务部经理、研发总监、直营销售部经理、生产部经理
主管
综合主管、战略主管、品牌形象主管、市场策划主管、直营助理、客户主管、加盟助力、销售主管、网络销售主管、成衣库管、面料库管、设计师主管、技术主管、生产助理、车间主管、主料采购主管、辅料采购主管、设备网络主管、数据信息主管、人事主管、行政主管
主设计师
组长
跟单员、采购专员、出纳、会计、样衣组长、拓展专员、空间设计、平面设计、陈列师
版师组长、设计师、成衣质检
直营销售部店长、直营商品专员、加盟商品专员、网络销售商品专员、售前咨询、售后咨询
司机
员工
研发部助理
裁剪、样衣、工艺员、版师、推版师、
直营销售部店员
车间工人
成衣库工、面料库工
四、完善薪酬结构，针对不同岗位设置不同薪酬结构
薪酬结构由固定工资、浮动工资、附加工资、工资特区构成，其明细如下所示：
绩效工资
总经理奖励基金
国家法定福利
公司其他福利
基本工资
年功工资
设计奖金
提成工资
计件工资
年终奖
工资特区
薪酬总体结构
固定工资
浮动工资
附加工资
岗位工资
(一)设置固定工资，保证员工基本生活需要
1.基本工资
1)基本工资执行某公司现行基本工资标准。
2)按月发放。
3)试用期按80%发放。
2.岗位工资
1)岗位工资根据岗位价值评估调整以后的标准发放。
2)按月发放。
3)试用期按80%发放。
4)岗位工资每年根据年度考核情况与绩效工资同时进行基数调整。
3.年功工资
1)某公司工龄1-3年（含），每年30元，4-6年（含），每年40元，7年以上，每年50元。各工龄段分别累计计算。
2)按月发放。
(二)设立浮动工资，完善浮动工资结构，体现多样化激励特色
4.绩效工资
u绩效工资（高管以下）管理
1)绩效工资指月度绩效工资,按月检查执行情况，按季月度考核。
2)月度绩效工资根据季度绩效考核结果确定，于月度绩效考核结束后一次性发放。
3)绩效工资每年根据年度考核情况与岗位工资同时进行基数调整。
u绩效工资高管（年薪制）的管理
1)高管人员绩效薪酬按年度发放（年薪制），根据年度绩效考核（12个月平均考核分）结果兑现年度绩效工资。
2)绩效薪酬的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%延期兑现，在任期届满完成任期考核后兑现。
3)绩效工资每年根据年度考核情况与岗位工资同时进行基数调整。
u岗位工资与绩效工资比例的设计（共性）
为了激励员工提高绩效，又促使员工注意长远目标，根据五大职系的特点，不同的职系实行不同的岗位工资与绩效工资比例。
职系
岗位工资与绩效工资的比例
高层管理级（总经理、助理、副总经理）
6：4中层管理级（部门经理）
7：3基层管理级（主管级、班组长级）
7：3执行层（员工级）
8：2岗位工资与绩效工资比例的设计（个性）
考虑到行业特点和岗位性质，部分岗位个性化确定岗位工资与绩效工资的比例。
职系
岗位工资与绩效工资的比例
中层管理级（生产部经理、质检部经理）
6：4中层管理级（直销、外埠、网络）
3：7基层管理级（直营督导、助理、外埠督导）
3：7基层管理级（生产跟单员）
:执行层（店员）
一定数额绩效工资
u绩效工资随着考核结果的不同而变化，不同的考核结果对应不同的考核系数（建议考核第二年实施），见下表。
绩效考核结果与考核系数对应表
考核结果
优（90—100）
良（80—89）
合格（70—79）
待改进（60—69）
不合格（60以下）
考核系数
绩效工资计算公式：实发绩效工资=标准绩效工资
考核系数
u对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。
1)一个月以内，培训期间考核系数按照1计算。
2)三个月以内，考核系数按照0.9计算。
3)三个月到六个月，考核系数按照0.8计算。
4)六个月到一年，考核系数按照0.7计算。
5)一年以上的，考核系数按照0.5计算。
5.提成工资
1)第一步：按某公司目前办法执行，但要和库存指标相结合；
2)第二步：公司成本核算体系建立后，建议从毛利管理角度提成。
3)按月发放。
6.计件工资
1)按某公司现行办法执行。
2)按月发放。
7.设计奖金
1)设计奖金是为了奖励研发、设计人员而设立的奖金。
2)设计奖金要和设计的适销率、毛利率等指标挂钩。
3)公司管理部分要根据历史数据进行测算，确定相关额度；
4)按周期发放。
8.年终奖
1)年终奖指公司根据年度利润完成情况，提取的奖金总额，年终奖金总额=（当年计划利润总额*10%）+（当年超额计划利润总额*20%；）（建议）
2)年终奖的发放与岗位价值和考核相结合，奖金单位值=年终奖金总额/∑（个人年度绩效考核分数*岗位系数）
3)岗位系数按照岗位价值评估分数计算
4)个人获得的年终奖金=奖金单位值*（个人年度绩效考核分数*岗位系数）
5)按年发放，发放时间：次年的1月（春节前）
6)在某公司工龄不足一年，无年终奖。
9.总经理奖励基金
总经理奖励基金的来源为公司上年度利润额，比例由总经理确定，总经理负责审批发放，按不同实施阶段发放，奖励基金的奖励范围：
1)本年度在创收和成本控制方面
公司取得极其显著的经济效益，其本人发挥了巨大作用。
2)本年度在公司经营、管理、业
和技术等方面中取得突破性进展，对公司效益、效率提升及来发展做出重大贡献。
3)本年度在创新、设计方面取得重大成果，经评估能取得重大经济效益或对公司来产生重大贡献。
4)本年度工作表现突出，工作努力，优质高效，超额或提前成任，成绩非常突出，可以作学习典范。
5)遇有突发事件，勇于负责，积极抢救，措施得当因而使公司我减少重大损失。
6)在公司遇到危机关头，能够挺生而出，互相协作，主动配合、勇挑重担，不计个人得失，在帮助公司度过危机过程中表现突出。
7)主动举报违规或侵害公司利益的重大事件。
8)提前发现隐患，并积极组织处理隐患，使公司免受重大损失。
9)本年度提出管理或业务方面有重大价值的改善提案，对公司发展产生重大促进作用。
10)有其他先进事迹，对企业贡献突出，足为其他员工学习。
(三)明确附加工资部分，保障员工利益
1.国家法定福利部分
法定福利指公司按照国家规定为员工缴纳各项社会保险。
2.公司其他补充福利
1)体检：公司每年4月份组织全体员工进行一次体检。
2)通讯补助：公司根据员工职务级别和工作性质决定是否发放与发放标准。
3)餐费补助：公司每天中午为员工提供一次工作餐补助，特殊岗位适当增加标准。
4)交通补助：公司每月为员工提供
交通补贴，特殊岗位适当增加标准；
(四)设立工资特区，吸引高层次人才
1.设立薪酬特区目的
设立薪酬特区，体现薪酬政策重点向对家得福有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
2.设立薪酬特区的原则
1)谈判原则：特区薪酬以市场价格为基础，由双方谈判确定。
2)保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对薪酬特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。
3)限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
五、完善薪酬调整办法，形成奖优罚劣机制
(一)调整原则
1.所有岗位薪酬调整都必须经过总经理办公会审议批准后执行；
2.待岗、降级和处分的员工，自公司决定处分之日起计发待岗或降级后的岗位工资；被公安机关拘留的取消拘留期间个人的全部工资和福利。
3.工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位的最高等级，则工资等级不再变动。
4.核定调薪依据绩效考核结果确定。
5.临时调薪
员工遇有下列情形时，可由其部门直属经理向人事行政部申请该员工临时调薪，以兹鼓励。
（1）约定的转正调薪。
（2）有特殊贡献。
（3）中途录用的员工，具有优秀的技能与成绩。
（4）为同行业间竞相争取的人才。
(二)不定期调整：由于岗位变动、业绩突出等原因对员工工资级别进行的调整。
1.若发生岗位调整，则套入变动后岗位所在工资等级中与原级别最相近的岗位工资级别。
2.各岗位员工工资级别调整由公司总经理或总经理办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人事行政部执行。
3.工资等级上半月调整，自本月开始执行，下半月调整，自次月开始执行。
(三)年度考核调整
1.指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资级别进行调整。
2.考核年度内综合评定考核结果为“优”者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本岗位等级内晋升一档（向上调整达到本岗位工资等级最高档后，若岗位不发生变动，则不再调整）。连续两年考核结果为“合格”的员工工资等级在本岗位等级内下降一档；对于年度考核结果为“待改进”的员工工资在本岗位工资等级内下降一档（若已经达到本岗位工资等级最低档，给予待岗或辞退）。
3.当年考核结果为“不合格”者，给予待岗或辞退。
本薪酬制度的设计遵循如下原则
(一)公平原则
公平原则指员工所获得的薪酬应与其对企业做出的贡献成正比，员工薪酬水平要与同等企业或同等规模的企业类似岗位的薪酬相接近。
(二)经济原则
薪酬制度还要考虑人工成本的投入产出效果，在目标人才所能产生的价值与企业的支付能力之间取得平衡。
(三)激励原则
激励原则指公司内部各级薪酬水平应适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，向创造大部分价值的业绩优秀的员工倾斜。
(四)合法原则
薪酬制度必须符合现行的法律。
(五)竞争原则
竞争原则是指公司注重人才的获取，对所需要关键人才的薪酬标准要略高于同行业的薪酬水平，以保证对所获取人才的吸引力。
六、目的
(一)制定薪酬制度的目的在于使员工能够与某公司一同分享企业发展所带来的收益，把二者的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来；
(二)本薪酬制度宗旨是在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
七、适用范围
